【概要】为应对大型律师事务所高度专业化分工和团队化管理所带来的巨大竞争压力，近年来中小型律师事务所也在尝试专业化分工和团队化协作。尤其是在常年法律顾问客户提供法律服务过程中，由相同或相近专业特长的律所组成专业法律服务小组为客户提供服务已不鲜见。由于中小型律所管理人员较少，律师数量有限，律师组团为常年法律顾问客户提供法律服务中如何合理分配业务收入又成为一个重要而敏感的问题。收入分配是否科学公平关系到团队合作的稳定和律所的发展。笔者根据自己的切身体会，在分析业界已有的一些团队合作分配模式利弊的基础上，借鉴企业班组核算原则，提出中小型律师事务所在为常年法律顾问客户提供团队化法律服务过程中收入分配的解决方案。
       【关键词】中小型律师事务所   团队化   收入分配
 
         随着法律服务市场日益成熟，律师事务所的团队化运营已成共识。尤其是在常年法律顾问等非诉讼业务领域，团队化服务在满足客户多专业多层次的法律服务需求方面有着不可替代的明显优势。律所在挑选不同专业特长的律师组成团队为常年法律顾问客户提供专业法律服务时，如何科学合理地分配业务收入业界尚无成熟的做法。
         一、常年法律顾问客户管理的现有模式
        目前国内不同规模的律师事务所在为常年法律顾问客户提供服务过程中，因内部协作的收入分配一般有以下四种情形：
        1、义务帮工型
        传统管理模式的律师事务所获得常年法律顾问客户主要依靠律师个人。相关法律服务也是由该是律师个人负责。遇到常年法律顾问客户的法律服务需求超出该律师的能力范围时，该客户的负责律师一般情况下是通过求助于本所的其他律师来解决。其间大都系基于一个律所同仁之情提供义务帮工，鲜有利益往来。这种团队协作形式仅限于客户法律服务需求超出该负责律师能力范围的情况极少发生的情形。
         2、业务搭档型
        前种情形中的不同律师之间，如义务帮工情形发生频率不断攀升且逐渐成为常态，那么具有不同专业特长的律师之间会结成相对稳定的业务合作伙伴。在常年法律顾问客户的法律服务需求超出自己的能力范围时便求助于本所作为自己业务伙伴的其他律师。与此相对应的是该律师自己也得为本所的其他律师提供属于自己专业特长的类似服务。尽管这种业务搭档型的互惠互助协作模式发生的概率远比义务帮工型要高，但是此情形乃属偶发性的小概率事件。
  这类合作大都基于同一个律所同事的感情基础，又加上对等支持互惠互利的因素，相互之间基本上无固定的经济关联。因为有了相对稳定的合作伙伴，相互协作的频率大大高于前者，但是由于没有稳定的利益共享机制，这种团队协作模式仍然无法满足客户日益多元的法律服务需求。
        3、专业流转型
        由于近年来法治思维理念的深入人心和市场经济的日益成熟，新型案件越来越多，常年法律顾问客户的法律服务需求也日益复杂化和多元化。律师个人为主承接业务，律师单枪匹马为常年法律顾问客户提供法律服务以不能适应法律服务市场快速发展的要求。由此，在传统律师事务所内部出现了有业务搭档演变而来的三位以上律师组成的相对稳定的法律服务小团队。在该法律服务小团队遇有才常年法律顾问客户提出超出该客户负责律师业务能力范围的涉诉或非诉讼业务时，该律师就会将该案件按照案件所涉法律专业领域流转到该小团队内部乃至本所其他有相应专业特长的律师承办。
        在案件按专业流转后的利益分配分两种情况：一是该律师自己仅领取案源提成后退出；二是应客户要求与该案的专业律师（有的案件因其复杂性或专业律师指派还有经办律师）组成办案小组继续参与乃至负责该案的办理。对于后者的利益分配由该案的案源律师和专业律师，有的案件可能还包括经办律师在内，根据付出劳动的多少、所起作用的大小酌情分配。
        这种团队协作与利益分配模式，能够较好地解决对于常年法律顾问客户超出该客户负责律师业务能力范围的涉诉或非诉讼案件的律师协作办案的利益分配问题。但是，随着法律服务市场的逐步成熟，常年法律顾问客户缴纳的顾问年费逐年提高，常年法律顾问客户超出该客户负责律师业务能力范围的法律服务需求越来越多地涵盖在不再另行收费的基础法律服务当中。而对于此情形采用专业流转型的管理模式在利益分配方面显然难以适应。
        4、统一管理型
        为适应不断细分的法律服务市场的发展，克服律师个人的单打独斗和中小型律师事务所管理上的局限性，在沿海发达地区和内地的部分大型律师事务所已抛弃“搭帮过日子”的传统模式，参照《公司法》成立股东会和董事会，按照现代企业制度来管理律师事务所。由于大型律师事务所的常年法律顾问客户数量众多收费可观，执业律师人员充足专业齐全，一般是由律师事务所成立专门的法律顾问业务部对这部分客户进行统一管理。
        这种种管理模式下，法律顾问业务部的工作人员除特别简单能够即时处理且律所备有现成解决方案的客户疑问之外，一般不直接参与处理业务。他们只是负责转达客户法律服务需求、跟踪法律服务全过程、并据此做好法律顾问服务台账。法律顾问业务部的工作人员在接到客户需求信息之后，按照律所的制度安排对应专业的律师负责处理相关业务。其间，每一位律师提供的法律服务按照律所内部标准，综合服务耗时、案件难度等因素计算工作量并记录在案，定期由律所统一发放报酬。
        这种对常年法律顾问客户实行团队化统一管理的模式，能够充分发掘律所资源并按照统一专业的标准满足客户多元多层次的法律服务需求，同时，律所律师之间的专业化协作报酬按照律所统一的标准及时核算定期发放。无论对于常年法律顾问客户还是为其提供专业法律服务的律师都是十分期盼的。但是，由于该种模式实施的前提是律所的常年法律顾问客户无论其案件来源是律师个人还是律所品牌，均需纳入律所的统一管理，同时还需配备专门的管理人员，在一般的中小型律师事务所恐一时难以推广。
         二、企业管理中的“班组核算”模式
        班组是企业的“细胞”，是企业最基层的生产管理组织，同时也是企业财务管理中的基本核算单位。在通行的企业班组核算体制中，一般将班组生产经营收入分为：上交管理费、班组留成和班组成员薪酬三部分。上交管理费的数额是根据企业相关制度确定或由班组与其厂部、车间等上级管理层商定；班组留成部分及班组成员薪酬则根据企业相关管理制度由班组长牵头的班组成员会议决定。
        上缴管理费主要用于车间、厂部管理人员的工资、市场开拓、新产品研发、场地租金、设备大修和更新等开支；班组留成部分则用来支付设备正常维护保养和小修、班组协作、班组长职务津贴、班组奖励等项目费用；至于班组成员的薪酬分配则需考虑工时、技术水平、能耗、原材料利用率等因素，根据多劳多得原则合理确定班组人员的工资奖金津贴。其中班组件协作这一专项费用是用来支付在生产过程中需委托其他班组加工而需支付的报酬，因委托其他班组加工需支付报酬应根据企业统一的标准考虑所委托事项的技术难度和紧急程度按工时核算。当然，在接到工作量较大的订单时，班组之间也可进行协作加工。相关利益分配可由双方友好商定。
        实践证明，班组核算无论企业规模和所涉行业都是企业管理者控制成本激励员工的有效模式。
        三、“班组核算”对中小型律所常年法律顾问客户管理的借鉴
        在中小型律师事务所中，当常年法律顾问客户的数量达到一定程度时，可根据常年法律顾问客户的主要法律服务需求所涉的专业领域进行分类管理。与此相对应，律师事务所将具有相同或相近专业特长的律师组成专业服务小组或称业务部（以下简称业务小组），为这类客户提供相应的专业法律服务。笔者所在的律师事务所共有常年法律顾问客户约40家。其中分为医疗机构、房地产相关企业、普通公司、金融机构和行政事业单位四类。为此，律师事务所分别组成了医事-侵权法务、房地产-银行法务、合同-公司法务以及行政法务4个专业服务小组。每个小组由2名律师组成。
        根据常年法律顾问合同约定：常年法律顾问客户须向律师事务所支付法律顾问年费。收取法律顾问年费后，律师事务所必须向客户提供法律咨询、日常工作法律风险提示、制度审查、一般合同起草、员工培训等我们称之为法律顾问的基础服务。如有超出上述约定范围的其他法律服务需求，如诉讼、仲裁、调解、和解、商务谈判、专项法律事务调查、重大合同审查起草等需另行支付律师费，我们将这类需另行付费的业务称之为法律顾问的增值服务。
        随着社会经济的高速发展，客户需求日益多元化，无论基础业务还是增值业务出现超出各专业服务小组业务特长范围，需通过律师事务所内部专业化协作来满足客户需求的情形已逐渐成为常态。出现此种情况后，对于向常年法律顾问客户提供增值服务之利益分配可采用如前所述的专业化流转模式；而在向常年法律顾问客户提供基础服务的收入分配，则完全可借鉴“班组核算”这一模式。
        1、在向常年法律顾问客户提供基础服务时的“班组核算”
         律师事务所将业务小组作为基本的财务核算单位。业务小组可将收取的法律顾问年费分为：上交（律所）管理费、小组留成和小组成员薪酬三部分。上交管理费用于支付场租、管理人员工资等律所公共管理、律所市场推广、人员培训等费用。这部分费用的提取比例可由全体律师大会等机构依律所民主管理程序确定。小组留成则用于小组专业市场开拓、小组管理和律所内部协作等专项开支。小组成员薪酬可根据参与案件处理的数量、时间、复杂程度等因素综合评定。
  考虑到不同的常年法律顾问客户的顾问年费收费标准不一样，预留的可用来支付律所内部协作律师费的内部协作专项资金数额也会有较大差距。为避免同类法律事务内部协作计价标准差异太大，或因适用统一的内部协作计价标准可能导致最后个别专业小组的内部协作专项资金赤字较大无法兑现之情形，建议根据客户顾问年费的不同分类计价，并通常不与涉案标的挂钩以工时为基本核算单位，最后在顾问年度期限届满时综合平衡。
         2、在向常年法律顾问客户提供增值服务时的“班组核算”
         对于增值服务，可根据案件所涉专业，在律所内部选择相应专业特长的律师与本小组律师组成临时的办案小组。不过考虑到一般情况下该业务收入中的案源提成部分应归专业小组享有，专业律师须由其他专业小组指派对口专业领域的律师担任，经办律师可由案源小组和专业小组商定。其间的业务收入可按照案源、专业、经办三个层面，依据工作的复杂性及实际参与程度酌定，一般情况下其分配比例应在30%上下为宜。
         综上所述，笔者认为：中小型律师事务所在向常年法律顾问客户提供专业法律服务过程中，团队化专业化是必然选择。将各专业小组视为企业的班组进行独立核算，且各专业小组之间的协作通过内部工时的方式计算报酬，既可充分调动律师参与专业化协作办案的积极性，体现多劳多得的基本分配原则，又可保证律师事务所客户能够享受到专业水准的法律服务，同时还能促进律师个人专业化分工更精更细，使得律师事务所在专业化和团队化方面进入良性发展的轨道。